الحوافر

. . ليست هناك تعليقات:
تأثير التحفيز على نفسية الانسان                                                                                                                                                   يعدّ موضوع الحوافز أحد أهمّ المؤشّرات الدالّة على طبيعة عمل المنظّمات الإداريّة، من حيث التقويم والفاعلية، خاصّةً إذا ما ربطت هذه المؤشّرات مع الأداء الوظيفي، وكيفية إدارتها، ضمن بيئة منظّمة. وقد أورد الباحثون مجموعة من التعريفات للحوافز نذكر منها ما يلي: مفهوم الحوافز درجة الشّعور الإيجابي أو السّلبي لأعضاء المنظّمة حيال أعمالهم ومهامهم في المنظّمة. ويمكن تعريف الحوافز بأنّها ذلك الاتّجاه الرئيسي العام للأفراد نحو العمل. ويعتبر نظام المكافآت التنظيميّة مؤشّراً مؤثّراً وهامّاً للأفراد في المنظّمة. ويمكن القول بأنّ الحوافز هي اتّجاه عام نحو طبيعة العمل، من حيث الاختلافات الحاصلة بين مقدار المكافآت التي يتسلّمها العاملون في المنظّمة، وبين مقدار المكافآت الّتي كانوا يعتقدون استلامها. للحوافز أبعادٌ مهمّة، تتمثّل في كونها تعكس البعد العاطفيّ عند الموظّفين إزاء وضعيّة العمل وطبيعة أجوائه في المنظّمة. وتعرّف الحوافز بأنّها وسيلة للتعرّف على كيفيّة توحيد الاتّجاهات نحو الأهداف، وتركيز النّتائج حيالها، وبالتّالي إمكانيّة التعرّف على الاتّجاهات غير المتوقّعة، بالإضافة إلى أنّ الحوافز تمثّل أنماطاً متعدّدة من الاتّجاهات والعلاقات، من طبيعة العمل القائم في المنظّمة، والموقف الإنساني من مقدار المكافآت التي تمنحها المنظّمة للموظّفين، وطبيعة فرص التّرقية الممكنة في المنظّمة، وأساليب الرّقابة، وطرق الإشراف المعمول بها مع الموظّفين، وسمات العلاقات القائمة بين الموظّفين أنفسهم. وعرّف نجيب الحوافز بأنّها: الشّعور بالقناعة والارتياح أو السعادة لإشباع الحاجات والرّغبات والتوقّعات مع العمل نفسه ومحتوى بيئة العمل ومع الثّقة والولاء والانتماء للعمل. وفي نفس الإطار يعرّف حسن الحوافز بأنّها: مثير خارجي يعمل على خلق أو تحريك الدّافع (مثير داخلي) ويوجّه الفرد إيجابياً نحو الحصول على الحافز بما يؤدّي إلى إشباع الفرد لسلوك معيّن يتّفق مع الأداء الذي تطلبه الإدارة. ويعرّفها العنقري بأنّها عبارة عن مجموعة من العوامل والمؤثّرات الخارجيّة الّتي تقوم الإدارة العليا في المنظمة بإعدادها؛ لهدف التّأثير في سلوك العاملين، وكذلك حثّهم وتحفيزهم لرفع كفاءتهم الإنتاجيّة. ويعرّف الحارثي الحوافز بأنّها: كل ما تعطيه الإدارة لأفرادها ويؤدّي إلى رفع الأداء، وضمان الولاء، وتحقيق كفاية ممكنة في العمل. ويعرّفها العمريّ على أنّها: أساليب ووسائل تستخدمها المنظّمة لحثّ العاملين على أداء متميّز بروح معنويّة عالية. ويعرّفها الوابل على أنّها: مجموعة من العوامل والأساليب والإجراءات والمغريات الّتي تقوم إدارة المنظّمات الإداريّة بإعدادها. وتعرّف بعض الدّراسات الحوافز على أنّها: مجموعة من الوسائل والمؤثّرات الخارجيّة، تستخدمها المنظّمات من أجل التّأثير على سلوك العاملين، للوصول إلى الكفاية الممكنة في العمل، ومن أجل شحن طاقات العاملين كلّما فَتَرت مع مرور الزّمن. قد تكون الحوافز ماديّةً أو معنويّة بما يتناسب مع الموقف أو المهمّة المعطاة للموظّف، فيجب أن يراعي المدير الفروقات لدى موظّفيه، فلا يجب أن تكون المهمّة صعبة ومخصّصة للموظّفين المتفوقين؛ بل من الجيّد نشر روح التّنافس بين العاملين للوصول إلى مؤسّسة غنيّة بموظّفيها الّذين يحبّون أداء عملهم ويتطلّعون لتحقيق أهداف الشّركة على حساب أهدافهم الخاصّة. أحيانا قد يكون أثر تشجيع العامل والثّناء على تحسّن عمله وتطوّره الملحوظ أقوى من أثر إعطاء العامل مكافأةً ماديّةً والعكس تماماً، فهنا تقع على عاتق المدير وظيفة تحديد الحافز المناسب الذي سوف يرضي الموظّف ويحبّبه بأداء وظيفته؛ فالعامل عند تحفيزه سيشعر أنّه مهمٌّ بالنّسبة للشركة التي يعمل بها، وسوف يعمل هذا إلى دفعه لفعلِ أفضل ما يقدر عليه. ملخّص يوجد العديد من الشّركات والمؤسّسات النّاجحة في أعمالها، والتي تحقّق مكاسباً وفائدة كبيرة جداً، فعند النّظر إلى أهمّ وأبرز أسباب ومقوّمات نجاح هذه الشركات وتحقيقها المكاسب والأهداف، ووجود إنتاجيّةٍ عالية لها، نلاحظ بأنّ أبرز هذه المقوّمات: الإنتاجيّة العالية للموظّفين، والعمل بجدٍّ واجتهاد لإنجاز أعمالهم؛ حيث إنّهم يعملون بصدق، وذلك لإتمام عملهم على أكمل وجه، فهذا هو المهم، فعند النّظر لسبب حبّ وعطاء وصدق الموظّفين للشّركة أو المؤسسة التي يعملون بها، نلاحظ بأنّ السبب دائماً يكون أو غالباً بيئة العمل المريحة، بالإضافة إلى نظام الحوافز الّذي يهدف إلى تنشيط ودفع الموظّفين إلى تقديم كافّة إمكانيّاتهم وخبراتهم بكلّ صدقٍ وأمانة للمشروع الّذين يعملون فيه.
تعرّف الحوافز بأنّها مجموعة من العوامل الّتي تعمل على إثارة القوى الحركيّة في الإنسان، وتؤثّر على سلوكه وتصرّفاته. ينظر إلى الحوافز على أنّها تشمل كل الأساليب المستخدمة لحثّ العاملين على العمل المثمر. وتعرّف الحوافز بأنّها: كلّ الوسائل والعوامل الّتي يكون من شأنها حثّ الموظّفين والعمّال على أداء واجباتهم بجد وإخلاص، وتشجيع العاملين على بذل أكبر جهد زائد عن المعدل، في مجال الإنتاج. أنواع الحوفز الحوافز من حيث هدفها تقسم الحوافز من حيث هدفها إلى قسمين: الأداء الجيّد؛ حيث تُعطى الحوافز هنا مقابل الأداء العادي أو الجيّد، وهو ما كانت تشترطه النظريّات الكلاسيكيّة في الإدارة؛ حيث كان المتوقع من الفرد أن يزيد من الأداء العادي أو الجيّد، وإذا انخفضت مستويات الأداء بمرور الوقت لتصل إلى الحد الأدنى للأداء وهو الذي يحفظ للفرد وظيفته فيتقاضى راتبه ويحصل على الحوافز المقررة. أي أنّ العامل قد يستمر في وظيفته نتيجة أدائه الحدّ الأدنى الّذي يضمن عدم طرده من عمله، وكذلك الحال في المنظّمات البيروقراطية فإنّ حوافز الأداء الجيّد مثل التّرقية، والتّقدير والعلاوات. وغيرها تقرّر في الغالب بناءً على مدى التزام الفرد بالأداء المقرّر، ولا يتوقّع منه أن يزيد عليه أو يطوّره أو يجدّد فيه. الأداء الممتاز؛ حيث تقدّم الحوافز هنا للشّخص صاحب الأداء الممتاز، والّذي يتضمّن قدراً من الابتكار والتّجديد، وهذا ما تسعى إليه الاتّجاهات الحديثة بالإدارة مثل: منهج الإدارة بالأهداف مثلاً، فإنّها تتضمّن حوافز تقدّمها الإدارة مقابل الأداء الممتاز المبتكر الّذي يضيف العامل من خلاله للعمل شيئاً جديداً، كأن يتوصّل إلى طريقة جديدة للأداء توفّر بعض الوقت أو الجهد، أو تبسّط الإجراءات، وتختصر خطوات العمل، أو تتمكّن من تحقيق اقتصاد في التّكاليف، أو تقدّم للإدارة اقتراحاتٍ نافعة، وتختلف نواحي الإبداع بالطّبع من منظّمة لأخرى، ومن وظيفة لأخرى، ومن مهنة لأخرى، وتقوم الإدارة بتحديد نواحي الإبداع والتميّز والتّجديد في ضوء مجالها الخاص وبيئتها المحيطة التي تقدّم عنها حوافز خاصة . الحوافز من حيث طبيعتها أو (قيمتها) وفيما يلي يأتي تفصيل موجز لهذه الأنواع من الحوافز: الحوافز الماديّة تتعدّد أشكال هذه الحوافز وتختلف صورها من قطاع إلى آخر، وتتمثّل هذه الحوافز في المكافآت الماديّة، ويعتبر الحافز النّقدي المادي من أهم طرق الحوافز في هذا الوقت؛ وذلك لأنّ النقود تشبع كلّ حاجات الإنسان تقريباً، وهي حقيقة واقعة ذات أثر ملموس بعكس الوسائل الأخرى. بالإضافة لذلك فإنّ الحوافز الماديّة تتناسب مع مفهوم النّاس في الظّروف الرّاهنة عن العمل؛ حيث إنّه عن طريق المال تستطيع إشباع ضروريّات الحياة من مأكل ومسكن، كما أنّ المال يعتبر ضروريّاً للصحّة والتّعليم، بالإضافة إلى قدرته على توفير كماليّات الحياة والمركز الاجتماعي. كل ذلك يعتمد على المال إلى حد كبير. ويتمثّل المال في الأجر الّذي يتقاضاه الفرد مقابل ما يقوم به من عمل، ويوزّع هذا الأجر على العامل أو الموظّف بطرق شتّى، وهي تختلف من منظّمة لأخرى طبقاً لطبيعة العمل ونظام الأجور المتّبع داخل كل منظّمة، ونجد أنّ كلّ طريقةٍ من هذه الطّرق لها أثرها البالغ في حفز ودفع العامل لزيادة الأداء والاستمرار في العمل. ومن هذه الطّرق الّتي لا حصر لها على سبيل المثال: الأجر اليومي: ولكن لهذا الحافز عيب يتمثّل في أنّها لا تعطي الفرصة للموظّفين أو العاملين لبذل جهد أعلى وذلك لشعورهم وإدراكهم بأنّهم يتساوون من حيث النّتيجة والأجر مع غيرهم من الموظّفين غير الأكفّاء، إلا أنّه على الرّغم من ذلك فإنّ حوافز الأجر اليومي أو بالساعة أو بالشّهر تعطي الفرصة للعامل أو الموظّف ليصل بإنتاجه إلى مستوى رفيع بغضّ النّظر عن الوقت، وليس هناك ما يؤدّي إلى الإسراع في إنجاز عمله حتّى يزداد أجره. الأجر الشّهري: وهو الأجر الّذي يتقاضاه الموظّف أو العامل نهاية كلّ شهر عن ما قام به من عمل خلال الشّهر حسب ما هو متّفق عليه في عقد العمل. وإذا كانت الأنواع السّابقة تمثّل أكثر أنواع الأجور الماديّة انتشاراً نجد أنّ هناك أنواعاً أخرى للحوافز والمكافآت والّتي تمثّل في صور مختلفة وعلى سبيل المثال: 1. العلاوات المستحقّة بداية كلّ عام: تتمثّل في الزّيادة السنويّة للعمّال أو الموظّفين، وتحدّد من خلال قانون العمل والذي يطبّق عادةً على جميع العاملين بالدّولة أو القطاع الخاص، ويكون لها حد أقصى وحد أدنى. 2. مكافأة نوعيّة العمل: وهي رتبة في الدّرجة تمنح اعترافاً بالأداء ذي النّوعية العالية، وهو يجاوز الأداء المقرّر للوظيفة من حيث نوعيّة وكميّة العمل والمعرفة الفنيّة. وتمنح هذه المكافأة بالإضافة إلى الزّيادة السنويّة، ويجب أن يقضي الموظف داخل المؤسسة (12) شهراً منذ بداية عمله وهي الفترة المطلوبة لاستحقاق هذه المكافأة بجانب التميّز في العمل. 3. مكافأة الموظّف: وهي مبلغ نقدي، أو جائزة عينيّة، أو كلاهما تمنح لموظّف واحد من الموظّفين في المنشأة في كلّ عام لتميّزه وإبداعه في العمل، ولإسهاماته البارزة، على أن يكون مستوفياً لمعايير استحقاق مكافآت الانضباط الوظيفي. 4. مكافأة الانضباط في العمل: وهي مبلغ نقدي يمنح لمجموعة من الموظّفين في السّنة بمعدّل حصّة واحدة لكلّ قطاع، ومن شروطها الحضور المبكّر إلى العمل وعدم التّأخير، والتّواجد في مكان العمل، وعدم الانصراف خلال الدّوام، وعدم التغيّب عن العمل إلّا في الإجازات السنويّة. 5. مكافأة نهاية الخدمة: وهي مكافأة تقديريّة، أو عينيّة تمنح للموظّف الخاضع لقانون سنّ التّقاعد عند انتهاء خدمته بسبب وصوله إلى سنّ التقاعد، أو لأسبابٍ صحيّةٍ، أو الوفاة، وتختلف نسبة هذه المكافأة من مؤسسة إلى أخرى. الحوافز المعنويّة تعتبر الحوافز المعنويّة أحد الرّكائز ذات الأهميّة القصوى في منظومة الحوافز الّتي تضعها المؤسّسة والتي بدونها لا يمكن أن تكتمل صورة الحوافز التي تشجع على العمل، وتزيد من الأداء داخل المؤسّسة؛ وذلك لأنّ الإنسان اجتماعيٌّ بفطرته وبطبعه، ولا يمكن أن يعيش بعيداً عن احترام وتقدير الآخرين له. كما أنّ للموظّف العديد من المطالب غير الماديّة، وهذه المطالب تختلف من شخص لآخر، ولكن يمكن حصر هذه المطالب أو الحاجات في الحاجة إلى الأمن والانتماء، والمكانة الاجتماعيّة، والعلاقات الطيّبة برؤسائه، وزملائه أيضاً في حاجتهم إلى الاحترام سواء كان هذا الاحترام لنفسه أو احترام الآخرين له؛ وذلك حتّى يتكوّن لديه الإحساس بالثّقة والمقدرة والكفاءة، وعلى النّقيض فإنّ نقص هذه الحاجات قد يولّد فيه الإحساس بالضّعف والعجز والإحباط. وتعتبر الحوافز المعنويّة والّتي تتجاوز النّواحي الماديّة مهمّة أيضاً في تحفيز العاملين، ومن الأمثلة على الحوافز المعنويّة: إشراك العاملين في تحديد الأهداف وزيادة دورهم وتفاعلهم مع المنظّمات الّتي يعملون فيها، فيجب على المسؤولين إدراك أهميّة شعور العاملين والنّظر إلى الطرق الّتي تمكّنهم من إشباع رغبات العاملين الّتي تساهم إذا تحقّقت في زيادة الدافعيّة لدى العاملين، وينظر إلى أسلوب الإدارة بالأهداف على أنه يشكّل حافزاً أساسيّاً في هذا الاتجاه، ويحتوي هذا الأسلوب على ثلاث خطوات هي: تحديد الأهداف على كافّة المستويات وبمشاركة العاملين وعلى المستوى الإداري الّذين يعملون فيه في تحديد هذه الأهداف. تحديد مواعيد لإنجاز الأهداف المحدّدة، بحيث يتمّ احترام هذه المواعيد الّتي اتّفق عليها أصلاً بمشاركة الجميع وضمن المعطيات المعروفة. المتابعة والتّغذية الرّاجعة لمستوى الأداء المتحقّق والتصرّف على ذلك الأساس. الاعتراف بجهد العاملين: حيث يعطي كثير من العاملين أهميّة للاعتراف بجهودهم، ويعتبر ذلك حافزاً مهمّاً لبذل جهود إضافيّة في العمل، ومن الأمثلة على التطبيقات الممكنة لهذا الأسلوب التحفيزي، إعطاء جوائز معنويّة مختلفة للعاملين مثل: تسميّة الموظّف المثالي أو تقديم رموز معنويّة أخرى، كعمل احتفالات، أو إعطاء إجازات استجمام مدفوعة الأجر، أو إعطاء كتب شكر أو أوسمة أو أية أشكال أخرى، تختلف من منظّمة إلى منظّمة أخرى، ومن دولة إلى دولة أخرى، كما أنّ أسلوب تشجيع الموظفين على تقديم اقتراحات لتطوير العمل، ومكافأة أصحاب الاقتراحات الّتي يتم تطبيقها، وإشراك ممثّلين عن العمّال مع الإدارة في اتّخاذ القرارات، وكافة هذه الأساليب تصبّ في اتّجاه زيادة ولاء العاملين لبذل أقصى الجهود من قبلهم عطفاً على كون مشاركتهم حافزاً معنويّاً دون أدنى جهد من الإدارة العليا. وقد برهنت كثير من الدّراسات والتّجارب التي أخذها المسؤولون في مواقع العمل والإنتاج المختلفة على أنّ هناك حوافز غير الحوافز المادية، والّتي لها تأثير كبير على تحفيز الموظّف أو تزيد من ارتباطه بالعمل، تتمثّل في الحوافز المعنويّة؛ كالمدح، والتشجيع، ووضع أسماء المجدّين في لوحات الشّرف، والشهادات التقديريّة. وللحوافز المعنويّة صور عديدة ذكرنا جزءاً منها في المقدّمة السابقة، وسوف نوضّح من خلال النّقاط التالية صوراً لهذه الحوافز، ولكن في الإطار المؤسّسي: مكافأة مدّة الخدمة: هي مكافأة تمنح للموظفين ذوي الخدمات الطويلة، والّذين يرجع لهم الفضل في تطوير عمل المؤسّسة، أو الذين يمثّلون القدرة والنّشاط والجديّة للآخرين، وتشكّل هذه المكافأة شهادة لخدمة عشر سنوات، وشهادة وميداليّة لخدمة عشرين سنة، وشهادة وميدالية أكبر لخدمة ثلاثين سنة، وهي تمنح في حفل رسمي. رسائل التّقدير والإطراء: وتعرف رسالة التقدير بأنّها: تقدير كتابي للاعتراف بعمل معيّن أو خدمة جديرة بالتقدير، وكذلك رسالة الإطراء تقدير كتابي عن عمل يتجاوز المتطلّبات العاديّة للواجبات الرسميّة. المدح والتأنيب: وهي تقديم المدح والثّناء للأفراد عند قيامهم بأداء الأعمال الصّحيحة السّليمة، وتوجيه اللوم والتأنيب للأشخاص عندما يقومون بأداء واجبات أو أعمال خاطئة غير سليمة. التّيسير الاجتماعي: يوجد التّنافس عندما يعمل الأفراد على انفراد، أو في مجموعات، ويجب أن يتوافر جوّ للمنافسة داخل المؤسسة ولكن بصورة شرعيّة وتسمّى بالمنافسة الإيجابية. دوافع العمل النفسية: وهو شعور الموظّف بالاطمئنان على صحّته وعمله ومستقبله وأولاده، بعيداً عن الخوف ومحاط بضروب مختلفة من التأمينات الاجتماعيّة ضدّ حوادث العمل، وأمراض المهنة والشيخوخة والبطالة والوفاة، وهذا له دور كبير؛ حيث ينعكس ذلك إيجابيّاً على أداء العامل؛ لأنّ الشّعور بالأمان شرط ضروريّ من شروط الصحّة النفسيّة السليمة، وإذا كان أمن الفرد أساس توازنه النّفسي، فأمن الجماعة أساس الإصلاح الاجتماعي، وقد أشارت البحوث إلى علاقة الحوافز الماديّة والمعنويّة بصحّة العامل النفسيّة، وزيادة إنتاجه وهي علاقة لها صور إيجابيّة. دوافع العمل الاجتماعيّة: أن يكون الفرد موضع تقدير واحترام من الآخرين، وأن تكون له مكانته الاجتماعية وبمنأى عن نبذ المجتمع، أي يتوفّر لدى الفرد الشعور بأنّ له أهميّة اجتماعيّة، وأنّ وجوده وجهوده لها قيمة وتأثير على الآخرين؛ ذلك لأنّ التّقدير الاجتماعي يعزّز الشّعور بالأمن، ويزيد من الرّغبة في العمل الجماعي. العمل والحاجة إلى التّقدير: يطلق عليها حاجات الإنجاز؛ لأنّها تتضمّن تكوين علاقات مع الآخرين، وتشمل: الحب، الرّضا، القبول، الصحّة، الصّحبة، المكانة الاجتماعية. العمل والحاجة إلى تحقيق الذّات: والمقصود بها أنّ الإنسان يوجّه كلّ إمكاناته وطاقاته، ويسعى لاستغلالها داخل العمل، وذلك للوصول بها لطموحاته وأهدافه المنشودة، أي يضعها موضع الإنجاز، وتعتبر هذه الحاجة هي الّتي تدفع الفرد للتّعبير عن ذاته، وإثبات شخصيّته، وأن يقوم بأعمال نافعة ذات قيمة للآخرين من خلال القيام بعمله الموكّل إليه. دوافع الإنجاز: وتتمثّل بشعور العامل بأنّ لديه الرّغبة ليؤكّد ذاته في عمله من خلال ما يقدّمه من تحسينات وابتكارات، واختراعات للعمل؛ أي إحساسه وشعوره بأنّ ما يقوم به من عمل يتوافق مع الأهداف المنشودة لوطنه والّتي تسعى المؤسّسة لتحقيقها. دوافع الاستقرار: أي حاجة العمّال الصناعيين إلى شعورهم بالاستقرار بالعمل، وأنّ هناك عدالة في المعاملة ولا توجد تفرقة من حيث الترقية، أو استحقاق العلاوة، وكذلك الاستقرار من ناحية المستقبل وما يحدث لهم في حالة حدوث إصابة عمل، أو في حالة الإصابة بأي مرض. الحوافز من حيث الأطراف ذات العلاقة أو (المستفيدون) الحوافز الفرديّة وهي الحوافز الّتي تركّز على إيجاد روح التّنافس الفردي، وهي الّتي تمنح لفرد معيّن لمضاعفة الأداء، أو كمكافأة له على إنتاجه المتميّز، ويؤدّي هذا إلى خلق جوٍّ من التنافس بين الأفراد . فالحوافز الفرديّة هي ما يحصل عليه الفرد وحده نتيجة إنجاز عمل معيّن، ومن أمثلتها: الترقيات، المكافآت، والعلاوات التشجيعية . والحوافز الفرديّة قد تكون إيجابيّة أو سلبيّة، مادية أو معنوية، فيأخذ العامل مكافأة تشجيعيّة نظير عمله الممتاز، ويحصل على تقدير رئيسه في صورة ثناء أو خطاب شكر، أو اشتراك في اتّخاذ قرار، أو حل مشكلة معيّنة، وتوجد الحوافز الفرديّة لإشباع مجموعة من الحاجات عند الأفراد سواء كانت نفسيّة أو اجتماعيّة أو ماديّة. الحوافز الجماعيّة وهذه الحوافز تركّز على العمل الجماعي، والتعاون بين العاملين، ومن أمثلتها المزايا العينيّة والرعاية الصحيّة، والرعاية الاجتماعيّة، التي قد توجّه إلى مجموعة من الأفراد العاملين في وحدة إدارية واحدة، أو قسم واحد، أو إدارة واحدة لحفزهم على تحسين ورفع كفاءة الأداء والإنتاجية، وقد تكون الحوافز الجماعيّة إيجابية أو سلبيّة، مادية أو معنوية. وتهدف الحوافز الجماعيّة إلى إشباع حاجات نفسيّة واجتماعيّة وماديّة لدى أعضاء الجماعة الواحدة؛ مثل حاجات الانتماء والولاء وتقدير الآخرين، وتسهم الحوافز الجماعيّة في زيادة التّعاون بين الأفراد، وتقوية الرّوابط، وإثارة التّنافس بينهم، وزيادة رغبتهم في تحقيق المصلحة العامّة والأهداف المشتركة، وتحتاج الحوافز الجماعيّة إلى حرص عند تطبيقها يتمثّل في تحديد المعايير الّتي توزّع الحوافز على الأفراد بناءً عليها، فكلّما كانت هذه المعايير عادلة زاد إقبال الأعضاء على العمل للحصول على الحوافز المتاحة، أمّا إذا لمسو أنّها غير عادلة أو تشوبها المحاباة، أو التفضيل الشخصي فإنّهم يشعرون بالغبن وبأن جهودهم تضيع وسط الجماعة، فتظلّ حاجتهم للاحترام والتقدير وإثبات الذات ناقصة أو محبطة، الأمر الذي يؤدي إلى إحباطهم وانصرافهم عن الإسهام في الجهد الجماعي . الحوافز من حيث أثرها أو (من حيث فاعليتها) حوافز إيجابيّة وهي ما تحمل من مزايا مختلفة للفرد إذا قام بالعمل المطلوب، وتقدم له عطاء ملموساً أو غير ملموس، وتعتمد على التّرغيب والأمل والتفاؤل. وهذه الحوافز تدخل فيها كافّة المغريات الماديّة والمعنويّة عند زيادة الإنتاج أو تحسين مستواه، وتعتبر من أفضل الأساليب في تحريك الأفراد العاملين في معظم الحالات؛ لأنها تشيع مناخاً صحيّاً مناسباً في ظروف العمل المحيطة، ولتنوعها لتشمل أكبر شريحة من العاملين. والحوافز الإيجابية تنمّي روح الإبداع والتّجديد في العمل لدى العاملين، لأنها تتلاءم ورغبات العامل بحيث تترك بعض النّتائج الإيجابيّة على مجريات العمل مثل حافز المكافأة النّقدية التي تمنح للعامل مقابل قيامه بعمل يستدعي التقدير. والهدف الرئيسي لهذا النوع من الحوافز هو تشجيع الأفراد العاملين، وحثّهم على إحداث السلوك المرغوب فيه، وخير مثال على هذا النوع من الحوافز هو: عدالة الأجور الأساسية، ومنح الأكفّاء علاوات استثنائية، وثبات العمل واستقرار الفرد في عمله؛ فالحوافز الإيجابيّة لها أثرها الملموس في تقوية الرابط بين الحافز والأداء، واستخدام الحافز عندما يحقّق العامل إنجازاً متميزاً وجيداً يؤدي بالضرورة إلى الاستمرار في تحقيق مزيد من الإنجاز في الأداء، وهذه الحوافز تكون فعّالة ومؤثّرة عندما تستخدم فور قيام العامل بالتصرف المطلوب، فالمكافأة على سبيل المثال لا تكون قادرة على التّأثير الإيجابي في السلوك ما لم يتوفر شرطان هما: أن تكون الحوافز مشروطة ومتوقّفة على معدّل الأداء الكمّي ومستواه النّوعي، فكلّما كان الإنتاج عالياً وجيّداً يزداد تبعاً لذلك حجم الحافز. أن تؤدّي الحوافز إلى إشباع حاجات معيّنة يشعر العامل بضرورة إشباعها، فإذا لم يستطع الحافز إشباع الحاجات والرّغبة لدى العاملين فإنّه يفقد قدرته التحفيزية وتكون فائدتة شبه منعدمة . حوافز سلبيّة وهي الّتي تهدف إلى التأثير في سلوك العاملين عن طريق أسلوب العقاب والوعيد والتأديب المتمثّل في جزاءات ماديّة؛ كالخصم من الأجر، أو الحرمان من العلاوة والترقية. فالحافز السّلبي يتضمّن نوعاً من العقاب، وهذا العقاب يجعل الشخص يخشى تكرار الخطأ حتّى يتجنّب العقوبة حافزاً لعدم الوقوع في الخطأ والمخالفة، ومن النّاحية العمليّة فإنّ الحافز السلبي لا يحفّز العامل على العمل وإنّما هو يحذّره، ولا يدفع للتعاون ولا يعلّم الأداء، وإنما يعلّم كيف عليه أن يتجنّب العقاب، وكيف يتحاشى العامل المواقف التي توقع في العقاب دون الامتناع عن العمل؛ فالخوف من الفصل مثلاً، وسيلة رقابة وتحكّم غير سلبيّة من النّاحية السيكولوجيّة، ولا تؤدّي بذلك إلى أقصى الطّاقات لدى الفرد الذي عادةً ما يؤدّي العمل بالدرجة التي لا تعرّضه للفصل. إنّ الحوافز السلبيّة تتمثّل بالدرجة الأساسيّة في التخويف، أو التهديد بالعقاب، أو غير ذلك من العوامل ذات الصفة الإلزامية أو الإيجابيّة التي تحاول إجبار الأفراد على التصرّف بصورة معيّنة، وإلّا فإنّهم سيخضعون لعقوبة، ومن أبرز صور هذه العقوبة: التّهديد بالفصل، أو تخفيض الرّاتب، أو الحرمان من الإجازة، أو النقل لمكان بعيد وغير مرغوب. ويرى كثير من المديرين بأنّ العقاب أو التّهديد أداة فعّالة لتحقيق الطّاعة والولاء من قبل العاملين، وقد يكون هذا مفيداً أكثر من غيره من الوسائل، وحافزاً قويّاً لتقويم الفرد لسلوكه، ولكن قد يكون العقاب أو التّهديد به سبباً لخوف الفرد بدرجة لا يمكن الاستجابة بطريقة إيجابيّة للتعليمات والمقترحات وتنمو لديه اتّجاهات غير ملائمة عن العمل. يؤخذ بالتّخويف والعقاب الّذي تتضمّنه الحوافز السلبيّة لإجبار الأفراد على الامتناع عن سلوك غير مرغوب، وليس بهدف التّرغيب على عمل معين، وقد يسهم في رفع الكفاءة الإنتاجيّة، إلا أنه قد يترك آثاراً سلبيّة في نفوس العاملين ممّا يولّد لديهم شعوراً بالإحباط تجاه العمل؛ ولهذا يجب على المرؤوسين أن يأخذوا في عين الاعتبار حجم العقاب، وأن يكون العقاب متكافئاً مع السّلوك الّذي أحدثه. والحوافز السلبية تحدث توازناً في عمليّة التحفيز، فهي تذكّر العاملين بأنّهم مثلما يثابون على الأداء الممتاز، فإنهم يعاقبون على الأداء الضّعيف فتحفظ الإدارة بذلك رهبتها وتضمن جديّة العاملين. كما قد يؤدّي تجنّب العاملين للعقاب إلى اكتساب الطرق السليمة للسلوك الوظيفي والأداء، إلا أنّها قد تحدث بعض الآثار السلبيّة وخاصة إذا لم تحسن الإدارة استخدام الحوافز السلبيّة، أو إذا أسرف الرؤساء في استخدامها، لذلك فإنّ الإدارة الجيّدة هي التي تعطي الأولويّة للحوافز الإيجابيّة وتوسّع مجالات استخدامها، وتحدّد بوضوح السّلوك اللازم للحصول عليها، وتقدّمها للعاملين في حينها أي عندما يقومون بهذا السّلوك المطلوب. هناك عدّة آثار ضارّة للتّخويف والعقاب منها: إنّ فرض العقاب على العاملين دون توضيح أسبابه قد يولّد لديهم الخوف مما يضع شبح العقاب أمامهم دائماً. إن العقاب قد يؤدّي إلى عدم التّعاون بين العاملين وقد يجعلهم يخافون من الوقوع في الخطأ. إنزال العقاب على الفرد يجعله دائماً متردّداً، ويشعر بالخوف وعدم تحمّل أي مسؤوليّة في العمل مخافةً من الوقوع في الخطأ. أسس منح الحوافز: إنّ منح الحوافز لا بد أن يكون مبنيّاً على مجموعة من الأسس حتّى تحقّق الأهداف المرجوّة منها، ولا تكون سبباً في نتائج عكسيّة على الموظّفين بشكل خاص، وعلى المنظّمة وأدائها بشكل عام، ويمكن إجمال هذه الأسس في الآتي: اعتماد الحافز على السّلوك: ويعني ذلك أن يأتي الحافز على أثر سلوك محدّد، وهذا يتطلّب أن يكون في المنظّمات سياسات وقواعد للحوافز توضّح متى، وكيف يمكن للموظّف الحصول على الحافز سواء كان الحافز إيجابيّاً، أو سلبيّاً، وأن يكون الموظّفون على علم بهذه السّياسات. التوقيت: ويقصد بذلك بأن يأتي الحافز بعد السّلوك مباشرة؛ لأنّه كلّما طالت الفترة بين السلوك والحافز أصبحت العلاقة بينهم علاقة غامضة ومتناقضة. حجم الحافز: وهذا يتعلّق بصغر أو كبر الحافز، والصّغر والكبر مصطلحات نسبيّة ولكن المقصود بها (أن يكون الجزاء من جنس العمل) أي على قدر العمل ويمكن أن يصبح الحافز بدون فائدة إذا لم يعرف الموظّف من خلال سياسة وقواعد الحوافز بالمنظّمة ما يجب عليه القيام به للحصول على الحافز من نوع معيّن وكيفيّة معيّنة. نوع الحافز: للحوافز أنواع كثيرة منها الحوافز الماديّة والمعنويّة والإيجابيّة والسلبيّة والداخليّة والخارجيّة، والمهم هنا هو أن يتعرّف المشرفون على الحوافز الأكثر تأثيراً على الموظف الّذي يرغب في تحفيزه. الثّبات: وهو المساواة في تطبيق الحافز فإذا عمل موظّف عملاً جديداً، وحصل على مكافأة نتيجة ذلك العمل؛ فإنّه من الطبيعي أن يحصل أي موظف على نفس المكافأة إذا عمل نفس عمل الموظف السّابق (العدل أساس الحكم) ملخّص تعتبر الحوافز بأنّها عبارة عن مجموعة متنوّعة من العوامل الّتي تهدف إلى إثارة القوة والتّنازع الحركي لدى الفرد؛ حيث إنّ الحافز يعتبر إحدى العناصر الأساسيّة المهمّة للتّأثير على سلوكيّات وتصرّفات الفرد، كما أنّ أصحاب الأعمال عادةً ينظرون إلى الحافز بأنّه الأداة والأسلوب الّذي يتمّ استخدامه بهدف الحصول على عمل مثمر ومميّز من العاملين. كما إنّ للحوافز أهداف ومنها الأداء الجيّد وهو أن يقوم الفرد بتأدية أعماله على أكمل وجه، وذلك لشعوره بالحماس وغالباً ما تكون إثر حافز عرض عليه، ومن أهداف الحوافز أيضاً: الأداء الممتاز والّذي قد يقود الفرد أو العامل إلى الإبداع والابتكار والسّعي دوماً لتخطّي العوائق، كما أنّ للحوافز أنواع منها ماديّة والتي تتمثّل بالمكافآت الماديّة أو شيء ذو قيمة ماديّة، أو حوافز معنويّة وهي الّتي تتمثل باحترام الإداري لعامليه وتقديرهم على جهودهم؛ فيكون العاملون سعداء، ويقدّمون كافّة ما عندهم لتحقيق الأهداف والغايات الّتي يعملون من أجلها، وهذا يعتبر من الحوافز .
أهمية الحوافز تستفيد المنظّمات الإداريّة الّتي تطبّق الحوافز من عدّة أمور تظهر من خلال تركيز الجهود، والتعرّف على جدواها وعلى إنجازيّة الموظّفين العاملين تحت لوائها، وهذا كلّه مدعاة لكي تقف الإدارة بعين الاطّلاع على حقيقة الأداء والإنتاجيّة، وعلى نواحي التّقصير والتحوّلات المطلوبة، من خلال الاهتمام بالحوافز، التي تسهم وبدرجة فاعلة، في بيان المعطيات التقويميّة لهذه النواحي الأساسيّة في داخل المنظمة الإداريّة. مقاييس نجاح المنظّمة في الاستجابة لحاجات موظّفيها يعتمد نجاح أيّ منظّمة في الاستجابة لحاجات موظفيها من الخدمات العامّة الّتي تقدّمها على مقياسين رئيسيين هما: المقياس الموضوعي: هو الّذي يعتمد على المعلومات الموثّقة في السجلّات الموجودة في المؤسسة للحكم على فعاليّتها، وذلك باستخدام معايير الكفاءة والعدالة في توزيعها. مقياس شخصي أو ذاتي: هو الّذي يعتمد على استطلاع آراء العاملين لمعرفة مستوى رضاهم عن الحوافز التي تقدّم إليهم. كما أنّ الحوافز تختلف عن مفهوم الأجر الذي هو مقابل أداء العمل المطلوب، بالإضافة إلى أنّ الحوافز تربط بين أهداف العاملين وأهداف المنظّمة الّتي يعملون بها؛ لأنّ تلبية الحوافز للحاجات الإنسانيّة للفرد العامل أو تحقيق رغباته أو آماله يقتضي أن يحدّد مسارها؛ بحيث تؤدّي إلى تحقيق أهداف المنظّمة في نفس الوقت، وهي أيضاً الموقف الّذي يعكس مدى قبول الأفراد ورضاهم إزاء أعمالهم وواجباتهم في المنظّمة. وتعتبر الحوافز أداةً طبيعيّةً ومهمّة في أيدي القيادات الإداريّة والمشرفين الإداريين في أيّ منظمة؛ حيث يمكن استخدامها لتؤدّي وظيفةً حيويّةً في تنظيم سلوك العاملين نحو أنفسهم ونحو غيرهم، ونحو المنظّمة وأهدافها وطموحاتها وإدارتها، ونحو الإنتاجيّة وعمليّاتها. شروط زيادة إنتاجيّة العامل تلعب الحوافز دوراً هاماً في حفز العاملين على العمل وتحسين أدائهم وزيادة إنتاجهم من حيث النوعيّة والكميّة، وتحسين أداء العاملين وزيادة إنتاجيتهم يتوقف على مدى توافر عدّة شروط، منها: معرفة مستوى قدرة العامل على العمل وكفاءته. وجود حافز عند العاملين لتحفيزهم على العمل والنشاط. عدم ظهور التّعب على العامل والّذي من شأنه إنقاص كميّة الإنتاج ونوعيّته. تدريب العامل لزيادة معلوماته وقدرته وكفاءته. وعليه فإنّه من الأهميّة بمكان أن يكون الفرد قادراً على العمل، ولكن الأهم هو أن يكون متحمّساً لأداء العمل وراغباً فيه لذلك ازداد الاهتمام بتحفيز العاملين وخلق رغبة لديهم للعمل التعاوني الفعّال بما يكفل الإنجاز الاقتصادي لأهداف المنظّمة. أسباب الإنتاجيّة العالية في الشركات حين ننظر أمامنا نجد كثيراً من الشّركات والمؤسّسات والمنظّمات النّاجحة في أعمالها والّتي تحقّق مكاسباً وفائدةً كبيرة جداً، ويعود هذا النّجاح الكبير وتحقيق الأهداف المرادة ووجود إنتاجيّة عالية إلى عدّة أسباب منها: الإنتاجيّة العالية للموظّفين. تقديم كافّة قدرات الموظّفين لإنجاز وإنجاح العمل الّذين يقومون به وإتمامه على أكمل وجه، وحين ننظر لسبب حبّ وعطاء الموظّفين للشّركة أو المؤسّسة الّتي يعملون بها يكون السّبب دائماً بيئة العمل المريحة والمناسبة المتوفّرة للموظّفين. نظام الحوافز الّذي يقوم على تنشيط ودفع الموظّفين إلى تقديم كافّة إمكانيّاتهم وخبراتهم بكلّ صدقٍ وأمانة للمشروع الّذين يعملون به . من ذلك نستنتج أنّ نظام الحوافز أمرٌ مهمٌّ جدّاً لتَقدّم مؤسّساتنا ومشاريعنا، وحتّى لضمان إنتاجيّةٍ أعلى من قبل الموظّفين والعاملين تحت ظلّ المؤسّسة أو الشركة.       الحوافز هي مجموعةٌ من الوسائل التي تُساهم في دعم الأفراد في بيئة العمل من أجلِ زيادة الإنتاجية، وتحقيق الأهداف المطلوبة بكفاءة، وتُعرف أيضاً بأنّها عبارةٌ عن الطُرق التي تُستخدم في تقديم الشُكر للعاملين في مؤسسةٍ ما، مُقابل العمل الممتاز الذي قاموا بتحقيقهِ خلال فترةٍ زمنيةٍ مُحددة، أو في حال تمكنوا من النجاح في الوصول إلى الأهداف المطلوبة، مما يُؤدي إلى زيادة تميز العمل، كما أنّها تُساهم في دعم الأداء الوظيفي في المُنشأة. أثر الحوافز على أداء العاملين تؤثر الحوافز على أداء العاملين بشكلٍ إيجابيٍ غالباً؛ وذلك لما تعكسه من انطباعات سعيدةٍ عندهم، وخصوصاً عند شعورهم بأنه قد تمّ تقدير العمل الذي يقومون فيه، ويلخص أثر الحوافز بالاعتماد على النقاط التالية: الزيادة في الإنتاجية: فعندما يشعر العامل بالرّضا اتجاه عمله، سيحرص على زيادة نسبة الإنتاجية في العمل، ممّا يؤدّي إلى تحقيق النتائج المطلوبة بنجاح. تطور أنشطة المنشأة، فتساهم الحوافز في جعل العمل في المؤسسة أو الشركة أكثر تطوراً، وهذا ما يَنعكس إيجابياً على العمليات التشغيلية في المنشأة. تحفيز الرّوح المعنوية عند العاملين؛ فيشعرون بأنّ لهم قيمة في مكان العمل، وأنّ لهم دوراً مهماً في النجاح الذي تمّ تحقيقه. المساهمة في دعم العاملين الممتازين ودعم العاملين الجدد من أجل تحسين وتطوير أدائهم، حتى يتمكّنوا من الحصول على الترقيات الوظيفية. تشجّع العاملين على الإبداع، وذلك بتوفير البيئة المناسبة لهم، من أجل العمل على مجموعةٍ من الابتكارات المهنية الجديدة، والتي تساهم في تطوّر بيئة العمل. نمو التقدير الذاتي عند العاملين، ممّا يَزيد من اهتمامهم بنمو العمل. أنواع الحوافز تعتمد طبيعة الحوافز المستخدمة في بيئة العمل على طبيعة النشاطات أو المهام المرتبطة بها، وعادةً تَختار الإدارة نوع الحافز بالاعتماد على الفكر الإداري، والخبرة السابقة حول طبيعة العاملين حتى تتمكّن من الوصول إلى اختيار القرار المناسبة حول تقديم الحوافز؛ لذلك تقسم الحوافز غالباً إلى النوعين التاليين: الحوافز المادية هي من أقدم وأكثر أنواع الحوافز استخداماً؛ إذ تُساهم في المحافظة على كفاءة الأداء الحالي، وتبحث في الطُرق المناسبة للعمل على تطويره لاحقاً، وعادةً يرتبط هذا النوع من الحوافز بالأمور المالية، والمتعلّقة بزيادة نسبة الراتب، أو تقديم مكافأةٍ ماليةٍ للعاملين في المنشأة، أو الحصول على رواتب إضافية في نهاية العام، وتساهم كلّ هذه الحوافز المادية في ترك أثرٍ إيجابيٍ عند العاملين في المؤسسة. الحوافز المعنوية هي مجموعة الحوافز التي تُساهم في التأثير على العاملين، من خلال رفع معنوياتهم في بيئة العمل، وجعلهم أكثر تفاعلاً مع بعضهم البعض ومع الإدارة، ومن الأمثلة على الحوافز المعنوية: ترقية العاملين ذوي الخبرة والكفاءة في العمل، والاستعانة بالعاملين في اتخاذ القرارات، وتفويض بعض الصلاحيات للعاملين من أجل زيادة كفاءتهم في أكثر من مجالٍ مهنيّ.
تأثير التحفيز على نفسيّة الإنسان يؤثّر التّحفيز بشكلٍ عام على الإنجاز الذي يقوم به الإنسان سواء في البيت أو العمل، ويجعله محبّا للشيء الّذي يقدم على فعله، ولذلك يؤثّر على نفسيّته في عدّة أمور منها: زيادة نواتج العمل من حيث كميّات الإنتاج والجودة والكفاءة في الأداء، وسرعة التّنفيذ والتّطوير في الأداء وزيادة فاعليّته. تخفيض الفاقد في العمل، ومثال ذلك تخفيض التّكاليف، وتخفيض الفاقد في الموارد البشريّة (أي زيادة ولاء العاملين للمؤسسة). إشباع احتياجات العاملين بشتّى أنواعها وعلى الأخصّ ما يسمّى بالتّقدير والاحترام والشّعور بالمكانة. إشعار العاملين بروح العدالة داخل المنظّمة. جذب العاملين إلى المنظّمة ورفع روح الولاء والانتماء. تنمية روح التّعاون بين العاملين وتنمية روح الفريق والتضامن. تمكين المؤسسة من تحقيق أهدافها. شعور العاملين بالرّضا عن المؤسّسة ممّا ينعكس إيجابيّاً على أدائهم. العوامل المؤثّرة على فاعليّة الحوافز تتوقّف فاعليّة نظام الحوافز وقدرتها على إثارة أنواع السلوك المطلوب على عدّة عوامل مترابطة فيما بينها، وهي: الاتّجاه: أي أن يكون اتّجاه الحافز إيجابياً أو سلبيّ التأثير. القوّة: أي أن يكون الحافز قويّاً أو ضعيفاً. الاستمراريّة: أي قد يستمر الحافز لفترة طويلة أو قصيرة. الشروط الواجب توافرها لضمان نجاح الحوافز هناك عدّة شروط يجب مراعاتها أو توفيرها لضمان نجاح نظام الحوافز، وهي: لا بدّ من وجود صلة وثيقة بين الحافز وأهداف العمل. أن ترتبط الحوافز بأهداف الأفراد والمنظّمة معاً . اختيار الوقت المناسب للتّحفيز وضمان الوفاء بالالتزامات التي تقرّرها الحوافز. ضمان العدالة والمساواة؛ بمعنى عدم تعميم الحوافز بل تقنينها. إدراك الأفراد للسّياسة التي تنظّم الحوافز؛ بحيث توضع لهم ليكونوا على بيّنة وعلم بها. أهميّة تفهّم الفرد للعلاقة بين الأداء المميّز –وليس الأداء العادي- وبين الحصول على الحافز. أن تتناسب الحوافز مع المخرجات ومقدار العائد. أن يتّفق الحافز مع الحاجات الملّحة لدى الفرد. أن تتناسب الحوافز طرديّاً مع المستوى التنظيمي للفرد. ألّا يكون الحافز مبنيّاً على قدرات الأشخاص المتفوّقين فقط. ألا تكون المكافأة غاية في حد ذاتها. كفاءة الرئيس للمرؤوس؛ فهذا العنصر يحفّز على الإجادة. الإدارة بالأهداف؛ بمعنى أن تكون هناك أهداف محدّدة لكلٍّ من الرئيس والمرؤوس ليقوما بعملها . تفويض الرئيس للمرؤوس؛ لأنّ ذلك يجعله يتحمّل المسؤولية فيحقّ إشراكه في تحمّل المسؤوليّة، واكتساب المرؤوس الثّقة بالذات، والإحساس بأنّه يمكن الاعتماد عليه بالعمل . تنمية روح معنى المبادرة في العمل. التّحفيز من خلال الكلمة الطيّبة وما تشيعه من روح متفائلة تنعكس إيجاباً على العمل والأداء، ويكون ذلك من خلال علاقة إنسانيّة ومهنيّة جيّدة. تعزيز روح العمل كفريق، أو كمجموعة واحدة. تقوية نسيج العلاقات بين فريق العمل لتحقيق الانسجام وللتّشجيع على الأداء الجيّد. مراعاة الجوانب الاجتماعيّة للأفراد العاملين لتقييم جميع الخدمات المقدّمة لهم. مراعاة الأجور والحوافز الماديّة، أو العائد من العمل حسب احتياجات الفرد. عدالة الأجور (أي العدالة في توزيع الأجور). تنمية أهميّة دور الفرد داخل الجماعة. توفير التدريبات والدّورات اللازمة لرفع كفاءة الأفراد. إتاحة الفرصة للانتقال من قسم لآخر لإثبات كفاءة أكثر في الأداء. إعطاء الحقّ في الحصول على ترقية. إتاحة فرصة للتّرقية. أن تكون الأجور مناسبة للمنصب وتكاليف المعيشة. أن يشعر الموظّف بالأمان والاستقرار داخل المنظّمة. توفير الشعور بالأمن وتوفير الخدمات الاجتماعيّة والصحيّة للعاملين وأسرهم. علاقة الحوافز بالأداء الوظيفي تشير الدّراسات بشكلٍ عام إلى أنّ ربط المكافأة بالأداء يؤدّي إلى زيادة الأداء بالفعل، إلّا أنّ شعبيّة النظريّة بين أوساط الباحثين أخذت في الانخفاض باعتبارها لا تساعدنا على فهم كيفيّة نشأة الدّافع، فالمكافأة تبسّط الدّافعية في العلاقة بين المثير والاستجابة (سلوك ومكافأة)، لكنّها لا تهتمّ بالحالة الداخلية للفرد، وتهمل أهميّة الدوافع في توجيه سلوك الفرد، لكنّها لفتت الانتباه إلى أهميّة ربط المكافأة بالسلوك؛ بحيث إنّها لا يجب أن تصرف بشكلٍ عشوائي، ي كما ويجب أن تقدّم بعد السلوك مباشرة. ينظر غالبيّة المدراء للدّافع باعتباره محرّكاً رئيساً للفرد على الأداء والعطاء، ولا شكّ بأنّه كذلك، لكنّه لا يعدو أن يكون أحد المتغيّرات التي تؤثّر في الأداء، فهناك العديد من المتغيّرات الأخرى التي تؤثّر به إيجاباً وسلباً؛ كمستوى مهارة الفرد من النّاحية الفنيّة، ومستوى ضغوط العمل، وعلاقات الفرد بمسؤوله والآخرين من حوله، وضغوط الجماعة، والأدوات والتكنولوجيا المتاحة، وغير ذلك؛ فمثلاً لن يسعف الدّافع الكبير الفرد لرفع أدائه إن لم يكن لديه القدرة (المهارة، الخبرة، المعرفة) بجوانب مهنته. إذن فالدّافعية هي عامل واحد من ضمن عوامل كثيرة تؤثّر في الأداء، لذا فإنّ زيادة الدافعية لا يعني بالضرورة زيادة الأداء تلقائيّاً، كما أن الأداء العالي لا يعني بالضرورة أنّ الدافعيّة عالية، فلربما كان الفرد ذا دافعيّة منخفضة ولكن قدرته على الأداء عالية. وينظر بعض الباحثين إلى الأداء باعتباره حاصل ضرب القدرة في الدّافعيّة، كما في المعادلة التالية: (الأداء = القدرة × الدافعية)، فإن كانت دافعية الفرد لأداء العمل معدومة، أي صفر، أو لا يملك القدرة على أداء العمل إطلاقاً (صفر)، فلن يتمّ إنجاز العمل، أي أنّ الأداء سيكون صفراً أيضاً، وأيّ زيادةٍ في مقدار المتغيّريْن سيسهم في رفع الأداء؛ لذا يجب ألا تركّز المنظمة على رفع مستوى قدرة أفرادها وتهمل رفع مستوى دافعيّتهم. ويلاحظ أنّ العديد من المنظّمات تعالج انخفاض مستوى أداء أفرادها بإرسالهم لدوريّات تدريبيّة تهتمّ بتطوير الجانب المهاري الفنّي والإداري، رغم أنّ المشكلة ليست في مستوى قدرات الأفراد على أداء مهام عملهم ولكن في دافعيّتهم المنخفضة (رونالد، 1999). ويبدو أنّ العلاقة بين الأداء والدّافعيّة تميل إلى أن تكون علاقة منحنية؛ أي أنّه كلّما ارتفعت دافعيّة الفرد، ارتفع أداؤه، إلى أن يصل الأداء إلى أقصى مستوى له، بعدها فإنّ أيّ زيادة في الدّافعيّة ستؤثّر سلباً على الأداء، فأحياناً يرتكب الموظّف المحفّز جداً للعمل أخطاءً بسبب تردّده، أو أنّ سرعة أدائه تنخفض نتيجة تشتّته الذهني وإهماله لتفاصيل عمله. الصّعوبات التي تواجه تطبيق الحوافز تواجه الحوافز مجموعة من الصعوبات، ومن أهمّها: إنّ تأثير الحوافز الماديّة يقتصر على مدى حاجة الأفراد إلى الحوافز الماديّة، وهذا يرتبط بأعبائهم العائليّة، فعندما يغطّي العمل الذي يقوم به الفرد احتياجاته فإنّ إنتاجيتّه ستقلّ بعد ذلك، ولكنّها حقيقة غير مؤكّدة؛ حيث إنّها تختلف من شخص لآخر حسب مدى احترامه وتقديره للعمل الذي يؤدّيه. يختلف أثر الحافز المادي من مهنة لأخرى؛ ففي حالة الأعمال اليدويّة مثل: المصانع والحرف فإنّهم لا ينظرون كثيراً للترقية بل ينظرون أكثر للمال، أما أصحاب المهن الإدارية فيفضّلون الشهرة والترقية وتحقيق الذّات عن الحوافز النقديّة نسبياً مع اختلاف ظروف الحياة وأعبائها من شخص لآخر. إنّ الحوافز الماديّة تلغي دور الجماعة وتأثيرها وذلك في ظل غياب المنافسة الشرعيّة، وما تسمّى بالمنافسة الإيجابية. عدم توافر الميزانيّة الكافية لتوفير النظام الجيّد لهذه الحوافز. عدم قدرة العاملين أو المشرفين داخل المؤسسة على القيام بإرساء نظام فعّال للحوافز. عدم وضوح الرؤية لدى العاملين عن نظام الحوافز القائم داخل المنظّمة. عدم المصداقيّة وغياب العدل في توزيع الحوافز واختيار من يستحقّونها. ويعتبر الحافز من المحرّكات الرئيسيّة الّتي تقوم بتحريك الموظّفين ليقدّموا أفضل ما عندهم، وليبذلوا طاقاتهم وجهودهم لتحقيق أهداف المؤسّسة و النّظر لأهداف المؤسسة على أنّها أهدافهم هم أيضا؛ فالتّحفيز هو العصا السحريّة التي يمسك بها المدير لتحريك موظّفيه نحو الأفضل، فالشّعور الرائع الذي يحصل عليه الموظّف نتيجة التّحفيز هو ما يدفعه لأداء أفضل ما عنده، وعلى المدير أن يراعي القدرات لدى موظّفيه فمن الممكن أن يبذل إحدى الموظّفين مجهوداً كبيراً برأيه ولكن بالمقارنة مع زملائه قد لا يلاحظ هذا المجهود، فعلى المدير أن يقوم بتحفيزه، وأن يحرص على تحسين أدائه حتّى يصل لمستوى الكفاءة المطلوب.

ليست هناك تعليقات:

إرسال تعليق

المشاركات الشائعة

تابعنا

Legroup جميع الحقوق محفوظة لموقع 2017. يتم التشغيل بواسطة Blogger.

تدوينة الأسبوع

Template Information

اسم المدونة

اسم المدونة

وصف المدونة هنا.

Template Information

Test Footer 2

افضل مقال 2017 ل doucumnt التعاون لمزيد اشترك معناgoogle

كيفية معرفة بأنك مسحور

ما هو السحر السحر:لغة :التخيل والخداع والتمويه. اصطلاحا:ضرر يوقعه إنسان بإنسان أخر بسبب حقد او كراهية ،يصبح الانسان المسحور يتخبط في اموره غ...

Google+ Followers

إجمالي مرات مشاهدة الصفحة

بحث هذه المدونة الإلكترونية

ماهو موقعنا doucumnt

Facebook

قاءمة المدونات الاكترونية

  • homme - *Homme* Être humain adulte du sexe masculin Cet article concerne les individus mâles de l'espèce humaine. Pour l'être humain, voir Homo sapiens. Pour l...
    قبل 5 أسابيع

تابعنا على فيسبوك

Ad Home

LightBlog

إعلان

أتصل بنا

الاسم

بريد إلكتروني *

رسالة *

المتابعون

المتابعة بالبريد الإلكتروني

Translate

احدث مواضيعنا

Popular Posts